Encontré este artículo en una publicación del sector turístico, (reproducido por el New York Times) y me pareció muy oportuno, por lo que invito a los miembros a leerlo también:

¿Qué es la hospitalidad? La respuesta actual no funciona.

La relación anfitrión-huésped hace recaer toda la carga sobre el camarero, especialmente durante la pandemia, y señala la disfunción en el corazón del negocio.

Una de mis últimas comidas en un restaurante antes de que empezaran los cierres el año pasado fue en el Swan Oyster Depot en San Francisco. Esperé en la calle, junto a un charco con olor a pescado, hasta que me hicieron señas para que me sentara en el desgastado mostrador.

Aplastado entre dos desconocidos en un taburete tambaleante, comí alegremente toda la carne fresca, dulce y fría de cangrejo Dungeness que pude. Alegremente, porque el camarero del otro lado de la barra me hacía sentir cómodo y atendido, seguro y sin prisas, aunque no puedo decir exactamente cómo lo hacía.

A diferencia del servicio, que es técnico y fácil de describir, la hospitalidad es abstracta, más difícil de definir. No se puede resumir en un listado. No se puede comprar. No depende de la calidad de la cristalería, ni del doblado de una servilleta mientras estás en el baño. Y no puede ser erosionada por una espera un poco más larga de lo esperado, u otros pequeños inconvenientes, como sacarse una espina de la boca.

La hospitalidad es a la vez invisible y formidable: te rodea. Puedes encontrarla en un área de descanso de la autopista y echarla de menos en el stand de un restaurante de alta cocina. Se siente su presencia, o no.

¿Pero qué es? A medida que cocineros, propietarios y trabajadores de la restauración reconstruyen el negocio de la hostelería, la pregunta se ha vuelto menos teórica y más urgente. En ese tipo de seminarios en los que profesionales exitosos comparten los secretos de su éxito, el restaurador neoyorquino Danny Meyer ha hablado de medir lo que él llama el "cociente de hospitalidad" de su personal.

El Cociente de Hospitalidad es una forma de medir aspectos de la inteligencia emocional de un trabajador. El grupo afirma que ayuda a determinar si es el tipo de persona que se siente bien haciendo sentir bien a los demás. En otras palabras, si es adecuada para el sector de la hostelería.

El Sr. Meyer ha dicho que contratar a personas amables y optimistas, curiosas y empáticas, conscientes de sí mismas e íntegras (todos resgos indicadores de un alto Cociente de Hospitalidad) es parte de la ventaja competitiva de su empresa.

Variaciones de este enfoque han definido la hospitalidad estadounidense durante décadas. Tal vez por ser una idea tan seductora la de que no sólo el cliente tiene siempre la razón, sino que las personas que trabajan en los restaurantes están de alguna manera llamadas a servirles y a encontrar la alegría en ello. Que la hospitalidad es lo que dan, y que pertenece al comensal que paga.

Al igual que muchos chefs durante la pandemia, pudieron comprobar el cansancio del personal, agotado por el trabajo físico y emocional de servir y cocinar durante los cierres, llorando, manteniendo las distancias, luchando por un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal. 

Después de un año agotador, los chefs ven más claramente la fragilidad del negocio y la vulnerabilidad de sus trabajadores.

Antes de que la hospitalidad fuera un negocio, era más bien una virtud, un barómetro de la civilización. Y a la luz del año pasado, y de la extraordinaria hospitalidad que se espera de los trabajadores durante una pandemia mundial, podría ser útil volver a pensar en ella de esa manera.

Las antiguas ideas sobre la hospitalidad se pusieron en práctica para proteger a los peregrinos, viajeros, inmigrantes y otras personas que buscaban a los extraños para alimentarse y refugiarse en el camino. En la raíz de la hospitalidad está la palabra latina "hostis", escribió la filósofa Anne Dufourmantelle, que significa huésped, pero también enemigo.

Al escribir sobre la ética y la política de la hospitalidad, otro filósofo, Jacques Derrida, afirmó que "la hospitalidad incondicional es imposible". Nunca ha sido razonable esperar una generosidad infinita, pero esa idea ha seguido moldeando la industria de innumerables maneras, ahora ampliamente aceptadas como las únicas formas en que los restaurantes pueden funcionar.

Por miedo a perder clientes, los chefs subestiman el precio de los platos en sus menús. Dependen de las aplicaciones de entrega de terceros depredadores, que se comen los márgenes, ya de por sí estrechos, porque los clientes los encuentran más prácticos.

Pinches y lavaplatos salen de trabajar en un restaurante y se dirigen a otro, pero aún así no consiguen ganar un salario digno. Los camareros dependen casi exclusivamente de las propinas porque el salario mínimo es muy bajo. Los cocineros se ponen en peligro porque su atención médica está vinculada a su empleo. Los clientes reconocen que los empleados de la cocina pueden ser indocumentados y lo utilizan para ejercer su poder. 

No es de extrañar que, mientras los restaurantes intentan dotarse de personal, haya una escasez nacional de trabajadores.

Puede que el servicio funcione en un sentido, desde el personal a los clientes, pero la hospitalidad es recíproca. En el mejor de los casos, debería aportar una sensación de seguridad y bienestar tanto a clientes como a trabajadores.

El crítico de arte John Berger hablaba a menudo de la hospitalidad como algo necesario para entender el arte y la cultura, para contar historias, para ser humano. Para él, la hospitalidad era una elección continua y consciente: escuchar, ser amable, estar abierto. Si la relación se basaba en la explotación de alguien, eso no era hospitalidad en absoluto.

Reimaginar la hospitalidad teniendo esto en cuenta podría remodelar la industria, convirtiéndola en un lugar de trabajo más seguro y justo, con salarios más altos, amplias prestaciones y sistemas de apoyo más fuertes para los trabajadores. También podría permitir que hubiera más espacio para restaurantes cuya propiedad fuera de los trabajadores, sindicatos y modelos comunitarios.

Antes de abrir  Uptowne Café & Bakery en 2017, Adrian Lipscombe dedicó tiempo a entrevistar a los residentes y a los propietarios de negocios locales de La Crosse, Wisconsin, para saber exactamente qué quería la comunidad.

La Sra. Lipscombe, que llegó al negocio de la restauración con una formación en arquitectura y planificación urbana, trabajó para poner en contacto a los vecinos con los agricultores, y puso en marcha programas para proporcionar alimentos a los necesitados, incluida una serie de cenas de 'paga una, dona una'.

Durante la pandemia, dijo, la gente le compraba vales regalo y luego los donaba al restaurante, o traía sobres con dinero en efectivo, tratando de ayudar como podían. Estos gestos de los clientes le hicieron luchar más por mantener el restaurante a flote.

Desde el principio, la Sra. Lipscombe quiso que el restaurante y todo su equipo formaran parte del tejido de la comunidad.

“No tratamos de alcanzar una estrella Michelin o un premio James Beard”, dijo. “Es un tipo de hospitalidad diferente”.

Publicado en el New York Times, 13 de abril de 2021 (editado para Skål Now, la Newsletter de Skål International).